一、企业全面预算管理的必要性

企业预算管理是一个极其重要的目标管理工具，通过对预算的编制、执行与控制、测评、鼓励等多个方面，为管理者进行计划、控制、业绩评价提供数据支持。预算管理有助于企业顺利实施现代企业制度，进而提高管理效率、提升竞争力。随着企业的不断扩张，将会有庞大的现金流、物资流以及比较复杂的治理结构，全面预算可以为这些庞杂枝节起到导向作用。

二、全面预算管理实施中的问题

我国国内很多企业都实施了全面预算管理，并取得了一定的实效，但由于区域经济发展和企业管理水平等存在不同程度的差异，全面预算管理在实施过程中不同程度地也出现了一些问题。

（一）脱离企业战略目标。全面预算管理应该以公司的战略目标为导向来实施，否则可能会使预算管理与战略目标严重分离，引发两张皮的后果。以战略为导向的预算编制方式是以战略规划的顺利实施为导向来编制企业年度预算，它适用于几乎所有企业，在企业的经营环境发生重大变化时更加适用，有利于企业成功转型。

（二）缺乏全员参与预算的意识。大多数企业并没有专门设置预算管理机构，预算主要由财务科负责编制，很显然，这就是预算管理的组织机构不完善的体现，也会导致预算的数据不够严谨，不利于预算的有效实施。预算管理注重形式，然后在实施过程中主观性大，要么不切实际的“一刀切”地约束，要么随意地更改已经定好的预算标准，导致严重偏离了预算管理的目标。

（三）存在预算范围偏大问题。预算范围偏大，是指如果仅仅将预算作为考核标准来评判员工的工作成果，那么有可能拥有专业知识的人员会倾向于用不太客观的态度来对未来要发生的事情进行说明，他们会选择披露保守性更强、但是却可以让未来的事件看起来更好的数据。当预算数据被有意篡改、隐匿时，预算的协调功能就被严重打破了，而应在预算的协调下各科室持续有效运转的情况也就被打破。

（四）预算执行不到位，预算指标控制和调整不及时。预算执行过程中往往会出现波动，特别是资金支出预算、现金流预算往往容易受到日常经营活动的不可控影响，出现较大偏差，而对应业务科室却没有及时采取纠偏措施。决策层对预算执行情况的分析，也没能细化到每个科室、每个月，一般会在季度或者半年进行一次对比分析，而业务科室将大部分的精力放在成本、间接费用的管控上，忽视合同执行过程中的现金流向，这样的结果就是当资金周转出现问题时，全面预算管理将无法顺利实施。

（五）对信息化建设不够重视。虽然有些企业构建了全面预算管理体系，但全面预算管理体系功能并未充分发挥，主要表现为提取信息的全面性、实效性以及运用信息指导经营活动的能力不够，企业在预算编制过程中没有完全引入信息化，预算信息没有形成一个统一的标准。各科室往往只会考虑各自科室的实际情况对预算进行编制，而利用不同的系统数据得出的预算计划形式、内容杂乱无章，想要站在整个公司层面制定适用于本公司的预算困难较大。

三、企业全面预算管理对策

（一）加强企业战略对预算管理的导向作用。必须加强公司管理层对战略为目标的预算管理的认识。要认识到战略预算管理应具有以下特点：一是预算管理应是动态开放的。当公司环境发生变化时，应及时对战略目标作出改变，通过制定多指标业绩测评来推进企业管理的整改。二是预算管理应面对整个企业，达到同时监控过程与结果的目标。三是预算管理应是个性化的，每个企业都有其特性，应注重发展企业文化，在设计时多多考虑到人的因素，努力打造适应适合公司战略管理的文化氛围，实现其控制过程的目标。

（二）建立人人参与制度。科室核算是企业的最基层，是企业实施经济责任制最根本的单元。所以，在公司的预算管理中，以“科室”为基础，要鼓励科员经常探讨业务，调动大家的积极性，给大家营造一种“主人翁”意识；在编制过程中，要让所有人都说出自己的想法，提出意见，计算工作量，使大家充分了解预算管理的分配情况，为真正实施预算打下坚实的基础。在预算管理中还要注意尊重普通员工，保证他们对所做业务预算编制的知情权，加强预算管理主人翁意识，有利于提升预算管理实行效果。

（三）实施严格的预算考核措施。考核是使得预算有效发挥作用的保证措施，通过指标的具体分解与激励措施的实行，切实做到“人人头上有指标，各个指标接收入”。对公司全面预算管理实行情形的考核，要归到公司年度目标综合考核中来，由公司预算委员会带头，与各科室预算小组具体组织着手，在考核时，公司通过决算情况来具体分析预算的实行结果，并将各个预算指标归入绩效考核体系，并与职工的工资、年终奖挂钩，来确保预算切实发挥应有的作用。

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