组成辅导员小组，派驻企业。

辅导员小组一般由5位专家组成，分别负责工艺、控制室（主控室）、采购、市场、现场管理等。针对不同的重组企业，辅导员小组的构成也会相应调整。

值得注意的是，这些辅导员被派驻企业之后，不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析和解决重点难点问题，在企业实现提升后就会有序撤出。

辅导员制之所以能发挥作用，是因为不单进行技术辅导，还通过系统的文化、制度和业务整合，让重组企业导入中国建材的核心价值观和经营管理理念，优化组织管理，建立、运行与业务协同体系相融合的经营管理制度体系。

实际上，技术是好学的，最难的是复制统一的管理模式，而联合重组的关键正是所有企业能够达到管理有序、步调一致。

有人问：这些辅导员每个月能额外拿多少钱呢？其实，他们除了日常工资外，每月只有两三百元象征性的津贴。

辅导员制之所以能够成功，并不是因为辅导员有多高的待遇，而是我们给了辅导员实现自我价值的平台。

一些本来可能要在车间干一辈子的普通员工，因为做了辅导员，就可以跨越大半个中国，到另一个工厂传道授业，获得尊重，这本身就是一种自我价值的实现。

所以在企业管理中，收入待遇固然重要，但能激发兴趣更重要，要让大家活学管理，乐在其中，而不是成为额外负担。

这样的做法所产生的效果非常好，很多被辅导企业的管理水平迅速提高。比如原来的泰山水泥厂，收购前还是亏损的，收购后则通过中国建材辅导员的指导赚了钱。

管理精细化的另一个体现是提质量，质量问题是重中之重。企业生存，就是靠质量。

我是个严格看待产品质量的人。2019年，“全面质量管理推进暨中国质量协会成立40周年纪念大会”在京召开，在大会上，我和董明珠、雷军等企业家依次发表了演讲。我的演讲主题是“做企业要树立正确的质量观”，主要讲了三层意思。

第一，质量是一个国家发展水平的象征

现在，德国和日本产品在全球被公认为是高质量的象征。殊不知，当年他们都曾被视为劣质货。

1887年，英国政府下令把所有德国产品都标上“德国制造”，以示和英国产品的区别。德国人为此卧薪尝胆，用了上百年时间一雪前耻，实现了质量和技术的腾飞。

20世纪50年代，丰田车在行驶过程中经常抛锚，美国在报纸上刊登了一幅几个人在费力推着抛锚的丰田车的漫画，底下的题目是“Made in Japan”，借此嘲讽日本汽车质量差。

后来日本人决心要雪耻，聘请了美国质量专家戴明，并在石川馨等人的领导下开始在日本企业中推行全面质量管理。通过质量变革，日本用十几年的时间将产品质量做成了世界一流。

20世纪80年代，我去美国，到商场想看看中国的产品在哪儿，服务员说在地上的筐里，上不了架。现在，国外商场的货架上琳琅满目的都是“Made in China”，说明中国制造的产品质量也提高了。

衡量产品质量最后还得回到品牌上，如果产品质量做不好，就会败坏品牌声誉；如果质量一贯很好，加上品牌宣传，就能产生很多国际品牌。

瑞士只有800万人口，人均GDP居然是7.2万美元，而且有很多知名品牌。

2019年1月，我去达沃斯参加会议，利用两天时间专门深入瑞士企业参观考察，了解它们的品牌到底为什么能做这么好。

这些企业的负责人告诉我：“在瑞士公司，品牌计划、品牌战略是由企业的一把手负责的，一把手亲自管理品牌。”

第二，质量是企业的生命

我刚去北新建材当厂长的时候，有一次出口到韩国的一箱岩棉吸音板被提出退货，因为其中一块板上面踩了个脚印。

我们干部说韩国人有点小题大做，一箱板好几千块，就这一块踩了脚印，又不影响装修。我却认为这是个大问题，迅速召开会议，做出了向货主道歉、赔偿、退换产品的决定，还亲手写了一份通报，对责任人进行罚款以示警醒。

文章来源：《企业文化》 网址: http://www.qywhzz.cn/zonghexinwen/2021/0427/1694.html