企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要。

一、企业文化整合对企业并购成果的重要意义

就目前企业在市场中的进展状况来讲，企业并购工作的完成并不是一个企业发展的结束，而是一个企业发展的新的开始。从企业并购的成果来讲，两个企业在完成并购工作以后，依然拥有较强的市场竞争地位和较好的发展趋势，则代表着目前企业并购成果非常理想。

在对企业进行并购期间，管理层不但需要注重企业人力资源、硬件设备和市场渠道的整合，还必须重视企业文化理念、管理模式和标志形象等方面的整合，从而确保两个企业并购完毕以后可以构建一个全新的企业，保证企业中所有的工作人员可以在熟知的文化理念和管理规范下做好自身的工作，有效规避因为企业文化差别过大使得企业中的生产管理成效降低的情况发生。

二、企业文化对并购过程的影响

现阶段，收购浪潮席卷全球，与此同时有诸多证据均表明，大部分企业在完成收购后并未取得理想的业绩。而很多时候人们都以认为“文化冲突”是导致高失败率的“罪魁祸首”。这个问题在进行跨国收购时表现得更为明显。作为一个宽泛模糊的概念，文化对不同的人来说，含义存在差别。文化冲突的内容主要有以下几点：

1922年6月22日，《致梁实秋》:“校订增广《律诗底研究》，作《义山诗目提要》，又研究放翁，得笔记少许。暇时则课弟、妹、细君，及诸侄以诗，将欲‘诗化’吾家庭也。”［2］38

(一)制度文化冲突

所谓企业制度文化，即是为了将企业目标顺利实现而制定的一系列规章制度。企业在完成并购后，势必会重新调整过去的组织结构，制定新的管理制度与行为规范。在此过程中，就难免会发生新旧制度文化的冲突。

(二)物质文化冲突

在确定将两企业并购以前，需要对两企业的文化展开评价，这项工作会对并购是否能成功起着关键性的作用。考察评价两企业的文化是不是鲜明具体、两企业间的文化有哪些差别、再对两企业展开文化整合、并购、改进时的难度系数，以上均为评价必须考虑的问题。例如，笔者所在的公司是一家快速发展的软件企业，在与大型国企进行并购时，该国企就仔细考察了两企业的文化差别，并深刻剖析两公司在行业和企业性质上的差异。考察清楚了被并购企业的管理体系、人员结构、规章制度等内容，再多方面对笔者所在公司当时的状况展开了考察认识。在掌握了所有信息，尤其是了解到被并购企业的人员多数都是IT 从业人员，年轻、有个性的情况以后创建了文化整合的方案，将人员不变、薪资不变、管理体系不变作为基础内容，获得了笔者所在企业所有员工的支持，提升了并购初期全体员工的向心力，为后期进一步开展文化整合工作打下了良好的基础。

(三)利益冲突

按照规定，可以要求被告按照其因侵权造成的损失进行赔偿。但如果在实际的案件中，原告使用的图片不属于商业使用图片，被告的使用不会对原告的市场造成威胁，甚至图片可能对原告起到一定的积极影响，此时，原告不能以造成自己经济损失为由要求被告进行赔偿。

三、企业并购过程中文化冲突的整合措施

(一)并购对象企业文化的战略评估

诸如企业产品、广告、包装等实物形式是企业物质文化的真实体现，企业并购后需对过去的战略规划重新进行调整，将新的产品策略、促销策略等制定出来，由此便使得新旧物质文化的冲突出现。

各个公司在管理体制与工作准则上也会有所差别。所以，当国企在并购完毕以后，需要针对两企业的经营管理和销售模式中的规范标准展开研讨。按照当时国企的发展状况和发展需要，为各个岗位、各个专业和各个层次的工作人员创建对应的经营管理和绩效监督的规范。建立“高度上统一，执行上差异”的制度管理体系。

(二)保持企业管理制度的统一

有个人看完告示后，就一直心惊胆战地走着路，直到有个小孩拿着一样东西从后面追上他：“叔叔，这是您的吧？”

企业文化不同对企业员工做出的权益安排也就不同。而变迁的企业文化势必会改变企业员工权力、地位与利益，如果新的企业文化让企业员工的利益受损，则其或许就会出于自身利率而对企业并购表示反对和抵制。

(三)建立顺畅的企业文化沟通渠道

并购重组中的文化融合是一个建立心理契约的沟通过程，要注重全方位的有效沟通和多层次的培训交流。一方面注重保留原企业文化中的精髓部分，另一方面要引入新的文化。在对企业文化内涵的阐述上可以进行外延的关联。例如：笔者所在的公司原来企业文化中有“奉献”，并购的国企企业文化中有“我爱我家”在这两者的阐述上便可以进行关联。我们对公司的就要当做自己的家一样热爱，主动奉献。通过这样的阐述，便将两个本不相同的企业文化很好的融合了起来。

智能合约是以太坊中最为重要的一个概念，即以计算机程序的方式来缔结和运行各种合约。在20世纪90年代，SZABO N等人就提出过类似的概念[14]，但一直因为缺乏可靠执行智能合约的环境，而被当作一种设计理论。区块链技术的出现，恰好补充了缺陷。

(四)加强企业文化活动的联合开展

每个企业在企业文化推广过程中，都会开展各种类型的活动，如：知识问答、团队拓展、征文活动等等。基于此，并购企业之间也可以在企业文化活动的推广上保持一致，如同时推行企业文化的主题推广月活动、共同举行员工团队建设等。让员工在轻松的活动氛围中接纳组织的变革。

四、结束语

并购企业的企业文化整合既不会一蹴而就，也不会“自然”生长地进行融合，企业要将企业文化整合提高到战略高度加以规划，明确企业文化整合的方向，有目标、有路径、有措施地进行企业文化的融合与创新，使被兼并重组企业的文化特色成为并购企业文化脉络的新鲜血液，同时汲取国内外优秀企业文化的养分，打造个性鲜明、员工高度认同的文化品牌。

参考文献：

[1]张慧霞，郭志芳.国有企业并购民营企业风险分析及规避策略[J].前进，2020(01)：49-50.

[2]范佳龙.对国企并购重组的趋势、模式和挑战的思考[J].企业改革与管理，2018(09)：15+21.

[3]尹凯.国企并购重组中的风险控制[J].企业改革与管理，2016(14)：8.