创新型组织给员工设置了极高的绩效标准。它们招募能找到的最优人才，并要求他们表现出高水平。达不到期望值的人要么被解雇，要么被转移到更适合其技能的角色中。

如果能力较差的员工失败了，你则更倾向于认为这一事件证实了你最初对该员工能力的怀疑。在大多数组织中，你甚至走不到这一步，你可能不会想让不太称职的员工接手有风险的项目。

谷歌能够鼓励冒险和失败，是因为它相信自己的员工大多都非常有能力。真正聪明能干的人在尝试艰难事物时可能会失败。这是创新与生俱来的情况。

要是你不相信自己拥有“A级团队”，你也就无法确定这种失败是在深思熟虑后采取的冒险行动，抑或仅仅是出于草率执行。

2.乐于实验但纪律严明

乐于实验并不是说像某些三流抽象派画家那样在画布上随意图画，“画成什么是什么”。实验导向型组织具有严格的实验纪律。

它们以学习价值为基础，谨慎挑选实验；精心设计实验，让其产生相较成本尽可能多的信息；把控实验成本，尤其是在实验探索的最早阶段，越便宜、周期越短越好。他们直面实验结果，而这可能意味着终止一个曾经很有前景的项目。乐于实验不等于无限容忍糟糕的主意。

例如，旗舰先锋风投公司的“杀手试验”的例子。杀手实验，顾名思义，其目标是迅速终止想法，而非确认最初假设。当实验数据相互矛盾时，风投假设要么终止，要么重新制定。但它不允许糟糕的想法继续磨蹭滞留，或者卷土重来。

纪律严明的实验还有另一个关键维度，即保持实验成本相对低廉而实验周期较短。在旗舰风投，风投假设的测试成本通常不到100万美元，耗时不过几个月。

3.具备心理安全感但极其坦诚

心理安全感是双向的。如果我可以安全地批评你的想法，那么你批评我的想法也必须是安全的。大多数人都更乐于给予而非接受批评。我发现不同组织对坦诚的接受程度差异很大。

▲泰瑞达，全球著名的自动测试设备供应商

泰瑞达，一家半导体测试设备制造商，拥有强大的工程文化。有一次我参加他们的项目小组会议，两位工程师在会上因为新设备冷却系统的设计展开了激烈的争论，他们不断朝彼此开炮，声音越来越大，争得面红耳赤。我从未想过，有人会因为热力学系数而如此情绪激动。

会议结束后，让我惊讶不已的是，他们正一起喝咖啡，并说说笑笑，甚至都没有提及冷却系统。我看到了卓有成效的坦诚与直率，一个非常健康的学习文化。

而在其他组织中，工作氛围则礼貌客套。人们克制自己的分歧，说句话还要仔细斟酌其中的意味，批评遭受了压制（至少在公开场合）。过于强势的质疑可能让你看起来不像个“团队合作者”。

在我服务过的另一家大公司，一位经理很好地抓住了这种文化的精髓，她说：“我们的问题在于，我们是一个‘友善'到不可思议的地步的组织，大家都受不了强势犀利的对话。”

在创新方面，前一种类型的组织每每都能胜过后一种类型的组织，后者混淆了“礼貌”“友善”和尊重之间的区别。

4.合作但承担个人责任

好的团队合作具有集体责任感。但是，集体责任感并不妨碍人们承担个人责任。

合作与共识不同。获得大量参与者的帮助和投入是合作，它对创新意义非凡。但快速决策对创新也很重要，从速度的角度出发，没有什么比共识决策更糟糕了，无法时时反映，也不一定能反映最佳决策。

本田等公司的航空工程师普遍认为发动机不能被安装在飞机机翼之上，但藤野道格（本田航空的CEO，首创了将发动机置于机翼上的设计）证明这一共识是错误的。

创新文化融合了合作（以及与之相伴的共同目标）和个人对决策的责任。委员会可能会审查决策，团队可能会提供知识或意见等资源，但最终，总有那么几个人要负责做决策。

思考一下，艾森豪威尔在诺曼底之战前的处境。这场行动牵扯到十几个国家超过15万名士兵，覆盖所有军事部门。它是一次大规模的合作行动，但是作为欧洲盟军远征军总司令的艾森豪威尔很清楚，归根结底，历史会通过这一极其危险的事件评判他个人。难怪他在行动前一个月就要求众人对该计划提出批评。

文章来源：《企业文化》 网址: http://www.qywhzz.cn/zonghexinwen/2022/0130/2162.html