对基于低个人责任模式运行的组织而言，向高个人责任模式转变可能很有挑战性。要是人们不习惯或者根本没有能力做决定，那么这种高个人责任的文化会很危险，他们可能会产生威胁感。

5.扁平化但兼具强大领导力

无层级结构不等于缺乏有力领导。矛盾的是，扁平化组织比分层制组织更需要强大的领导力。没有领导层明确战略重点和方向，扁平化组织会陷入混乱。

亚马逊非常扁平化，它有一个“两个比萨原则”——意思是没有哪个团队可以拥有分食两个比萨的人数。然而，亚马逊拥有极其强大且富有远见的领导力，其首席执行官杰夫·贝佐斯对公司的整体方向及其（包括文化）运作方式有明确的想法。

除了传奇的创始人兼首席执行官，强大的领导者／扁平化组织的原则也适用于整个组织。强有力的项目负责人（不是协调员或项目经理）设定优先级、明确目标、确保团队获得所需资源（人力和资金），从而为获得授权的团队奠定基础。

3、领导者如何重建企业文化基因？

创新文化很难得，培养创新文化需要面对几个明确的挑战：它是复杂的组织体系，由一系列做法组成；它是矛盾的，需要在不同的价值观之间维持微妙平衡；并非所有创新文化的做法都能让所有人感到愉快自在，它不适合所有人。

领导者具体可以采取哪些步骤来塑造创新文化？

1.直接掌控文化问题的所有权

虽然许多高层人员都表示，有利于创新的文化很重要，但他们经常将文化变革的实际工作委托给人力资源部门或外部顾问。毕竟，他们有季度财务业绩要审核，有分析师与投资者要沟通，有重要客户要接待，有事业部门运营情况要审核，等等。

显然，尽管文化具有一切所谓的重要性，它仍然会被忽视。但是文化的变革或保护要求来自高层的直接干预。

在具有高度创新文化的（各种规模的）组织，你往往会看到杰夫·贝佐斯、拉里·佩奇、谢尔盖·布林这样的领导者，他们对文化的关注近乎疯狂，他们把建立和保护创新文化作为首要任务。

2.为你想要的行为树立榜样

从根本上说，组织文化是一个共享价值体系，它定义了行为的期望和规范。行为是表达价值观的方式，价值观可能是抽象的，但行为不是。行为是价值观的表达，虽然领导者应该清楚一致地传播支撑文化发展的关键价值观，但影响行为的最佳方式是率先垂范。

3.孵化并保护“变革性”人群

建立创新文化是一个充满竞争、新旧习惯行为互相对抗的过程。在这场竞争中，现状往往占据上风。毕竟它有数量优势。

一般而言，只有当组织经历极端危机、摇摇欲坠、危如累卵之时，旧文化才会倒下（例如，20世纪90年代初的IBM、21世纪初的菲亚特，以及2009年破产后的克莱斯勒）。而且即使在这种情况下，旧的文化习惯仍挣扎求存。

等着组织迈进鬼门关显然不是特别有效的领导战略，新兴文化要生存和繁荣，就需要获得保护、获取资源，拥有内部拥护者网络。

比如，一个潜在的有效策略是，组建准自治团队或小队，它们将孕育出新的文化规范，并使其与现状隔离。这些准独立内部企业也可以成为培育新文化的“安全空间”。也就是说，内部创业项目“安全”的维系，离不开母公司高层的直接干预和保护。

领导者应该做好准备，能够直接代表新企业进行干预，保护其薪酬标准、流程、系统、工作环境，以及其他特权。这对避免新兴文化受到威胁，发出强烈的领导意图信号十分关键。在较大的组织中，新文化需要一个拥护者网络，这些拥护者将充当“教父”这一保护性角色。

4.找到合适的人选

文化终将体现在人身上，通过人的行为表达出来，没有合适的人，就没有文化变革。权力位置上坐错了人或者拥护者离开，都可能阻碍文化变革顺着正轨推进。

如果你想建立一种创新文化，那么你需要招募人才并把他们提拔到有影响力的职位，这些人才不仅要有与创新文化相同的价值观，还要具备个人能力和个人素质，能在你想要创造的文化中快速成长。

文章来源：《企业文化》 网址: http://www.qywhzz.cn/zonghexinwen/2022/0130/2162.html