1管理人员

现代管理实践使我们相信，有效的管理的关键在于开发和运用人力资源系统。换句话说，就是科学地管理人。例如，正式的职业生涯规划，在实际中运用全面系统的绩效评估系统，为关键岗位制定连续性的具体管理计划等。

今天，所有管理者（不管他是“现代的”管理者还是象征性的管理者）都会运用这些系统和程序来管理一个企业。不过，象征性的管理者走得更远，他们更可能打破人力资源管理中的正式体制，做一些从文化角度来看是正确的事，而不在意那些正式体制是怎么要求的。并且，在人员管理这一问题上，与理性的同行相比，他们会花更多的时间进行思考。例如：

考伯斯公司（Koppers Corporation）的 CEO 弗莱彻·拜伦（Fletcher Byrom）重组了公司，把它发展成12个利润中心。虽然企业性质本身并不能确保这次结构重组能够成功，但这样做可以为12个有进取心的管理者创造12个工作机会。

通用电气公司长期以来一直实行导师制，即高级经理对低级管理者的职业生涯进行指导，其中还包括一些如何打破正式体制的具体忠告。

3M公司也有这样一个正式项目，它允许初级员工——如果他觉得在自己的部门受到忽视——把自己的建议甚至是自己推荐给其他部门。

所有这些案例都表明，这些公司十分看重人本身，而且它们建立了一些程序以便在文化允许的时候打破人为的规则。

2聘用或解雇员工

招募新员工，特别是低级别的新员工时，传统的做法是让人事部门来做。但通用电气公司的杰克·韦尔奇却不这么认为。他会亲自去哈佛商学院，与那里的学生交流通用电气公司的价值观和他自己的管理理念。据我们所知，其他的象征性的管理者也会参与新员工的面试和选拔工作。同样，象征性的管理者还参与人员解雇的工作。

传统的做法是建立客观明确的绩效标准以及系统的绩效评估体系，员工如果达不到这个标准就会被解雇。但对象征性的管理者来说，人员解雇是一起重大事故：

首先，这种事应该永远都不发生。如果员工与文化十分匹配，就应保证对其终身雇佣。

其次，即使解雇在所难免，也不应该因为工作绩效不好，而应该是因为员工的行为违背了文化规范。

最后，每当这类事件发生时，象征性的管理者都十分注意确保大家能正确理解解雇所传递的文化信息。

例如，一个强文化公司中的某个高级财务经理被解雇，是因为象征性的管理者（CEO）认为他试图建立的体制会使公司走向官僚化。同样是这家公司，制造工厂的领导被解雇，是因为他试图掩盖一个发生在其管辖区域内的工厂的问题（注意，其原因不是发生的问题本身，而是他试图掩盖这一问题）。在每个案例中，CEO都会做好充分准备，并主动向提出质疑的每个人解释解雇决策的理论依据。

3制定战略决策

象征性管理者更多地将影响企业的主要战略决策权下放给同一文化下的人，这种管理者真正关心的是决策实现的过程。例如：

在一家大型跨国公司中，一位杰出的象征性的管理者正在犹豫是否要退出某项经营业务，这项业务曾经是公司早期发展时赖以生存的核心业务。

由于全球范围内对该产品需求量的下降，这项业务现在正处于十分艰难的境地，而且在该象征性的管理者任此职位之前，这项经营业务已经连续10年只能勉强维持盈亏平衡，或者是略有亏损。

为了作出这个决策，管理者组织了一个5个人的工作指导委员会，他们都是公司中颇有威望、目前已经退休的高级经理（其中一个人曾经处理过一项相似的经营业务）。让他们运用所有可以运用的资源商量出对该问题的处理办法。

毋庸置疑，委员会最终告诉他应该退出这项业务，这是个很明显的决策。象征性的管理者的真正用意在于表达其文化的含义：退出一个核心业务的决策，不是由他自己擅自作出的，而是征求了文化中“长老们”的意见。他不是在回避决策，而是充分抓住了这个事件的文化意义。

文章来源：《企业文化》 网址: http://www.qywhzz.cn/zonghexinwen/2022/0127/2158.html