虽然许多领导者也这么说，不过还是值得一再强调，那就是「专注代表一切」。这一点非常重要。不过，正如 Leif Abraham 所说，集中注意力不单代表着你要拒绝那些馊主意，而是连那些你觉得令人激动、潜力巨大和易于证明的妙招也一并拒绝。这样做是因为，你不希望将哪怕 0.1% 的精力从现有的业务上转移，保持专注应当是一个痛苦的过程。

我们能脱颖而出，要归功于我们的品牌，以及我们为了打造品牌所付出的努力。我们强调：Gojek 是一家印尼公司，计划长期在印尼扎根发展。我们还明确表示，我们关注 Gojek 网络中的司机，并在竞争时讲述了他们的人性化故事。我们对消费者的最终承诺是：因为我们用心——关心我们的祖国，还有为我们平台工作的人，我们能提供最好的服务。

2021 年 5 月，Gojek 与电商巨头 Tokopedia 同意合并，双方共同创建 GoTo，为印尼有史以来最大规模的合并。今年 4 月，GoTo 在印尼上市，估值超过 280 亿，成为印尼最大科技独角兽公司。

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在运营食物配送产品 GoFood 的头两年，我们并没有认识到这一点。与早期的 Postmates*类似，GoFood 是一款更依赖人力而不是技术的快递服务产品。用户点餐后，Gojek 会派出司机去餐厅排队，垫钱购买食物，然后再送货上门。这个时候我们还没有将餐厅整合进来，也不提供付款服务。这款产品足够优秀，我们按照优先级将各项功能建立起来，但棘手的问题没有解决。

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初创公司往往将速度看得无比重要。尽管快速迭代也许能成为护城河，但过于看重速度可能会分散精力，让你无法在竞争力方面更进一步。对于 CEO 来说，你希望建立的是一家能够直面极其棘手问题的公司，尽管这些问题会需要花费更多时间。一个很充分的理由是：对你来说困难的事情，对于你的竞争对手来说，也是同样的困难。你希望能在困难的问题上积累大量的解决方案，以致于在竞争对手看到你的成果时，首先选择退缩或另觅捷径，而不是尝试正面交兵。

结果呢？我们建起了一个非常糟糕的杂货店配送产品，还将我们的资源从成功的拼车业务和食物配送业务上分走了。杂货店配送比我们预期的更具备挑战性，我们那时候也没有足够的资源来优化它。而随着围绕我们核心业务的竞争日益激烈，在接下来的几年间，我们不得不拼尽全力追赶竞争对手。

维护自己的原则：公司拥有明确的原则，有助于团队在决策时速度更快、方案更优。当公司拥有能够遵循的清晰准则，团队就能更容易自主行动。如果无法维护这些原则，则会导致公司逐渐形成「以特例为准」的文化。

事实上，债务产生不局限于工程师，每个功能都会产生债务。试想一下，假如你在招聘营销主管时，很难找到合适的候选人，你会选择继续等待完美的人选，还是将就一下？

当然了，光说是不够的，你还必须要做。我们是亚洲乃至世界范围内第一家支持给司机打赏小费的拼车公司。我们还定期与司机和快递员举行季度会议，听取他们的反馈，更好了解他们的需求。我们还利用这些会议时间，将我们的工作也反馈给他们，就算他们对此不感兴趣。这种透明度让我们彼此建立了信任，也让我们进一步与客户建立了信任。

构建差异化的

每个 CEO 都想建立有原则的企业文化，但实践中并没那么简单。他们追求这种环境的原因在于，当一家公司有明确的原则时，在缺乏指导的情况下，员工可以自主做出更好的决策，从而提供自下而上的解决方案和决策速度。举个例子，如果你的公司具有亚马逊那样的「客户至上」原则，在营销决策和实际产品中都会与这项价值观对齐。

编译来源：The Wisdom List: Kevin Aluwi | The Generalist

积极主动地

在这个案例中，你告诉员工要遵循「客户至上」原则。但如果你加入了附加准则，就是在告诉他们，当这项原则妨碍目标实现时，就可以妥协。真正的隐藏价值观是业务第一，然后才是客户。未来，在类似的情况下，他们应当如何决策？更大的可能是他们会等你或其他领导者做出决策。

Gojek 2010 年成立于印尼，公司业务范围从最初基于摩托车的快递和乘车服务逐步拓展到摩托车共享、购物、运输、数字支付、食品配送、物流等数十种按需服务。目前与 200 多万注册司机以及 50 万 GoFood 商户有密切合作，总下载量超过 1.7 亿次。

注：本文刊登于 The Generalist 网站。

文章来源：《企业文化》 网址: http://www.qywhzz.cn/zonghexinwen/2022/0831/2267.html